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2015年房地产创新发展报告——人力资源篇

2016-3-21 14:03| 发布者: 全经联网| 查看: 80702| 评论: 0

摘要:   本文摘自2015年房地产创新发展报告——人力资源篇,由全经联人力资源委员会编写。
  “中国房地产创新发展报告”是全经联研究院发布的关于中国房地产创新发展的年度报告。报告以房地产各领域的创新案例为基础,研究房地产创新商业模式,总结房地产的创新发展趋势,为企业发展和行业创新提供指导。全经联研究院至今已经连续三年发布《中国房地产创新发展报告》。
  本文摘自2015年房地产创新发展报告——人力资源篇,由全经联人力资源委员会编写。
2015年中国房地产人力资源的发展现状及特征
薪酬已经不再是地产人转换职业的最重要因素
  2015年,房地产市场进入稳定调整期,“白银时代”新特征日趋显著,行业整体盈利水平进一步压缩。跳槽、创业成为地产职业经理人开启新模式的途径之一,新商机、职业发展成为地产职业经理人的首要需求。统计显示,高达37%的调查对象跳槽原因是无晋升渠道,因薪酬而跳槽的人只占6%。随着地产人收入的上升,薪酬已经不再是最重要转换职业的考虑,显示了地产人在职业发展选择上的逐渐成熟。其中,三四线城市的员工平均跳槽次数明显高于一二线城市水平,且拥有5年左右工作经验的基层员工流动率较高,中高层趋于稳定。
合伙人制度改变了个人和企业间的关系
  职业经理人和事业合伙人最核心的区别在于“共担”。万科的合伙人制度包含“共创、共担、共享”三个层面,通过增持公司股份加强经营层控制力,并设计了两个制度。一是跟投制度,对于所有新项目,除旧城改造及部分特殊项目外,原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员,必须跟随公司一起投资,如果不愿意跟投的人,直接换岗,换一个愿意投的人上来重新组合。二是股票机制,建立一个合伙人持股计划,200多人的EP(经济利润)奖金获得者成为万科集团的合伙人,共同持有万科的股票,未来的EP奖金将转化为股票。由此可见,个人和企业之间的关系已经完全发生了改变,效率也发生了改变。任何新生事物都会经历这一阶段,在合伙人模式的道路上,还有很长的路要走。
企业大学成为体制革新和转型升级的新常态下房企人才内部培养的创新模式
  企业大学是企业战略中心的一个延伸,是公司发展成熟度积累到一定阶段的产物。在知识经济条件下,企业竞争更多的表现为员工素质的竞争、员工学习能力的竞争,应对房地产行业转型变革的新常态,人才成为房企竞争的最大焦点,除了通过同业挖角,一些有实力的房企更多地将视角放在人才的内部培养上。万科、龙湖、碧桂园与红星美凯龙等企业都在搭建自己的人才管道输送体系,不仅仅针对初级的基础员工,对于中高管理人才层面也有相应的考核输送机制。万达学院的培养理念是“有用”,很看中培训是否能快速帮助组织和个人解决问题,更快地提高绩效。课程设计采取逆向思维,通过解决问题来提升能力。复地学院将人才培养当做一个系统工程。人才培养上复地非常注重系统性,包括从目标制定、管理素质及能力要求的确定、人员选拔、学习项目的设立和实施、在岗实践及最终评估等,通过一系列系统动作一批批地“复制”人才。
长效激励模式创新,员工持股计划纷纷出台
  作为企业长效激励计划,合伙人制在地产界已经不算新名词。但从企业管理体系搭建和完善的漫长过程来看,作为常规激励方式的补充,员工持股代表扩大了的合伙人制正越来越多的成为主流房企的管理措施。据不完全统计,包括万科、碧桂园、越秀、招商、泰禾、华夏幸福基业龙头房企在内的至少5%地产企业开始或正在设计自身的员工持股计划。多数房企的员工持股计划针对地方公司高管或核心员工的激励主要落脚点在“项目跟投”上,基本设计都在于拿出一部分项目权益让渡给这部分项目高管及核心员工,力图达到激发各级员工优势,防止人才流失的目的,同时可以把控投资规模,降低集团资金投入。虽然后市效果诚待实践检验,但这些做法在行业中作为标杆逐渐为房企所学习,而员工对雇佣关系的认知也更加长久。

2016年中国房地产人力资源的发展趋势
打造柔性化组织管理,促进员工价值贡献
  柔性化组织是当代组织变革的新趋势,符合时代特点(互联网时代)及人员特质(新生代员工)的要求。柔性化组织所隐含的管理理念主要表现为:组织边界网络化、管理层级扁平化、组织结构柔性化和组织环境全球化。通用公司“通力合作计划”就是组织架构柔性化的具体体现。它实施的目的在于消除官僚主义,向员工授权、推倒组织的围墙、培养与客户的正式联合和非正式关系、培养其他的特别组织关系。柔性化组织存在的价值是为了真正能够解决企业的问题,考虑企业所处行业、发展阶段,尤其是组织文化,管理者的认知等因素,这些都适应的前提下才可以真正去践行,进而促进员工价值贡献,切不可跟风行事。
跨界挖角,互联网金融人才需求旺盛
  互联网+概念的提出不仅成为中国经济转型升级的最大“风口”,也为房地产行业的互联网转型提供了良好契机。许多房企开始瞄准互联网金融领域,以求新的增长动力。企业对人才的需求也从开发建设向家居、建材等传统相关领域和互联网、金融等现代行业转变。建筑英才网的半年招聘数据表明,建筑行业人才需求量较去年同期相比增长5.7%,而投资/融资经理/主管、融资经理人才需求量同比平均增长9.8%。这种跨界尝试有利于激发才市多元化的需求,更有惠于相关人才的多样发展,择业的机会更加广泛。传统金融体系也正不断吸纳互联网人才从事金融业务,这样的复合型人才羽翼丰满之后,将成为房企趋之若鹜的挖角对象。
互联网+时代的人才策略:从靠薪酬、靠文化到靠机制的企业人才观转变
  互联网+时代的房地产行业是传统地产、房产开发和现代互联网技术结合的多元化发展时期,随着企业经营理念转变,用人理念正在悄然发生变化。企业逐渐意识到资本原始积累时代的靠高薪吸引人才已经无法充分留住人才,只会加重行业企业间的恶性人才竞争,最终使人力成本和人力效能不对等。而单纯靠文化打造和谐氛围是民营企业高速成长时期的人才策略,人力资本时代的房企不仅要具备专业的开发能力还需要对市场有敏感的反馈能力,这需要企业建立系统的从软件到硬件和谐统一的人才选用育留体系。调查显示2015年有超过70%的被调研企业会把关注点放在人才发展上,精细化及专业化的人才管理成为地产企业的战略优先级,提高人才效能、打造人才供应链体系等成为新的关注点。未来地产企业人力资源管理将由“面”到“点”的精耕细作,机制建设也将成为企业留住人才的重要手段。
教育地产风起云涌,政策和资源导向人才需求旺盛
  地产概念往往伴随着传统住宅开发的萎缩和新模式的崛起,教育地产就是其中的佼佼者。由于城市教育资源有限,学区房比同区域其他房产更抢手,且往往具有几何倍数溢价空间。教育地产能满足开发商、学校、业主和政府多方的需求,由此构成一条完整“生态链”。经过不断的模式化、品牌化、市场化运作,教育地产所蕴藏的巨大经济效益和社会效益开始浮出水面。教育地产项目从整体上可以视为一个将外部资源和服务的整合,对人才的需求也将转向捆绑外部资源招商人才、具有良好政府关系的前期人才、懂得如何嫁接师资力量、设计产业布局的战略规划人才等具有特殊资源和技能的复合型人才。

2015年中国房地产人力资源领域创新大事记
万科不介意为他人做嫁衣,搭建互联网时代的人才孵化平台
  在万科作为业界龙头的多年发展中,职业经理人理念一直贯穿万科经营管理层上下。万科按职业经理人的模式培育了许多优秀的人才。同时,也有不少的人才在成长后离开了万科,对主动选择离职的职员,公司予以理解和尊重,也允许离开的员工再回来。王石认为万科高层管理人员的流动对房地产行业的发展功不可没,他们的离去同时也为万科其他员工腾出了一个上升的空间。因此万科从来不企图绑架人才,而是努力使自身成为吸引理性人才的“谷地”。从万科大学到合伙人制度,万科从不放弃任何机会,始终走在人才管理创新的前端。互联网+时代的万科虽然经历了转型过程的阵痛,包括商业地产转型和合伙人制提出造成的高层变动并未动摇万科整体根基,团队仍保持了整体的相对稳定。
嘉凯城:发布2015年员工持股计划
  2015年10月24日,嘉凯城集团股份有限公司发布了2015年员工持股计划,这是嘉凯城重组上市以来首个员工持股计划草案。员工持股计划将市值管理与管理人员利益相结合,有利于提高公司管理层的积极性,有效地将股东利益、公司利益和员工利益相结合,使各方共同关注公司的长远发展,助力战略转型,同时也传递出公司中高层管理人员对公司长远发展的信心。
金科股份:聚焦人力资源,全面深化改革
  2015年,金科股份转型升级跨入“快车道”,新地产+新能源双主业战略正在落地生根,战略新布局对人力资源管理提出新挑战。为确保集团转型升级取得实效,黄红云董事长高屋建瓴地提出了“三转变、四聚焦、八改革”,并将聚焦人力变革作为第一抓手,重点构建“精集团、强区域”的组织战略、企业转型升级的关键人才保障、改革考核激励机制以强化各级人员的主动性和创造性、不断丰富企业文化内涵,推动企业战略实施。
众创模式下的人才管理之道
  随着中国大众创业热潮的到来,众多的商业物业开发商们也开始嗅到其中的商机,连同此前的产业地产开发商也在进行升级转型。众创态势下,房企的用人之道首先在于企业家的视野和胸怀,是否鼓励内部创新、创业,是否有开放的心态将企业打造成一个扁平化的管理平台,为优秀的创业人才提供更有效的资源嫁接渠道;其次是企业的学习能力,这要求企业内部人才具有与时俱进的创新能力,毛大庆在优客工场选人时更注重人才是否具有“空杯心态”,人脉、资源、阅历固然重要,路径依赖在互联网时代很有可能断送掉企业先机;第三是创新的文化和管理机制,众创模式企业需要整合来自不同行业不同特点的人才,如何有机整合不同人才的特点,让大家认可彼此价值是众创企业文化管理的重中之重。
当代置业:内部创业项目无忧我房,打造房地产全流程众筹平台
  当代置业旗下关联公司的国内首个内部创业项目-房地产全流程众筹APP(无忧我房),不仅通过为用户推荐最IN的房产信息及众筹攻略,让用户采取众筹的形式买到相当于“内部价格”的心仪房源,还提供一系列的“增值服务”,如购房优惠、选房特权、以及专有的社区定制服务等。无忧我房网可能是迄今为止最“全流程”的众筹平台,“微众筹”和“来选我”两大功能更加尊重用户体验,贴近购房者的需求,即通过用户认筹款用于建设、成本价购房回报用户、用户定制未来家园等方式,从获取土地开始到项目开盘进行全流程的房地产众筹。

2015年中国房地产企业创新案例集锦
案例一:着力开发智力资本,打造金科“金课程” 
  在新的外部环境下,企业发展逐渐从工业经济向知识经济转变,从拼产品、拼规模向拼商业模式、拼智力资本等方向转变。“智力资本”将成为企业创造价值和获得持续竞争优势的重要源泉,是企业未来创新和利润增长的关键所在。人力资源工作必须紧贴企业战略,进一步提升组织管理和经营水平,做好“智力资本”开发将成为人力资源的一项重要工作。
  为此,金科集团围绕“一个中心,三个阶段”实施智力资本开发,即以“实现智力资本最大化”为中心,通过“进行知识开发与沉淀、”“建立知识共享平台”、“促进知识创新”三阶段开展工作,集中员工智慧,突破管理难题,完善企业管理,达到增强企业核心竞争力,提升管理效能的目的。
  金科集团将内部课程开发作为智力资本开发的一项重点工作推进,该项目命名为“金课程”。在原有的200门分散的内训课程基础上进行修改、提炼与重塑,用三年时间重新打造150门精品内部课程。将组织中的隐性知识显性化,显性知识结构化,沉淀知识精华,帮助员工成长,帮助企业成功,促进价值贡献。
  在2015年4月--11月,金科实施“金课程”研发项目,历时221天,三期集中培训,通过153名内训师的共同努力,与第三方咨询机构合作,快速开发出40门内部精品课程,通过建立专业课件研发思维、形成优质课程包、进行课程研发能力认证等环节,达到了“金课程”开发的系统性、针对性及实用性。
  一、“金课程”项目开发流程
  1、项目筹备
  本次金科开发目标为40门课程,按照ADDIE的课程开发模型的五大步骤,通过前期多种来源收集和分析信息,结合组织业务需求和员工专业胜任力,明确本次课程研发的“领导力”、“通用素质”和“专业能力”三个类别,其中专业类课程占62%。
  由集团牵头,打破现有组织划分,按专业系统从各子公司选拔人员构建各个课程开发小组,最大限度的整合内部资源,打造出员工真正需要的课程,确定学习目标、课程大纲、教案和学员手册等内容,高度契合企业发展要求。同时,在内部严格甄选参与项目的各级人员,集团高管也参加了课程开发小组,我们从专业能力、专业知识等方面进行了严谨考量,确保高品质课程的输出。
  2、项目实施
  项目40门课程分三期进行开发,以“咨询式开发,项目制运作”方式进行开发流程设计。采用专业导师现场集中培训、线下分散辅导的形式,每期开发时长8周,涉及聚集主题、资料收集、集中指导、课件完善、组内试讲、调整完善、外部试讲、精品认证八个步骤,该环节的设计,即不影响正常工作,同时保障了优质结果。
  同时,在每期开展“精品课程”、“优秀小组”等正向激励,促进课程开发小组间展开良性竞争,确保课程品质,激发员工持续贡献智慧,培养员工知识贡献意识。
  3、效果评估
  为了保证课程开发的效果,阶段性评估贯穿于整个项目的始终,每一期开发小组集中培训后均开展对培训目的、讲师表现以及培训形式等方面的整体评估和反馈,在二周后由专业辅导老师对每个小组开发的课程进行单独指导。
  在课程包开发初步完成后,由每个小组进行内部课程试讲,由专业老师和小组成员共同评估和改进,进一步修正课程包中的PPT、教案和学员手册。在后续阶段,内训师将按本次课程开发的内容开展授课计划,并通过视频方式上传到企业网络大学,学员在学习后对于课程的有效评估将反馈至课程开发小组和内训师,并随企业发展进行知识技能的迭代更新。
  二、“金课程”开发特色及亮点
  1、敏捷开发,缩短周期
  随着企业转型加速,长周期开发的课程难以匹配企业的动态需求,故本次项目在半年内迅速开发出40门精品课程,课程时长以2—4小时为主,在短周期内可以不断改进、提高和调整;又紧密贴近业务,由职能部门的业务专家主导开发课程,以投入最少的时间和精力开发出体现课程核心价值的内容。
  2、整合资源,高效产出
  在221天的项目周期内,集合全集团之力,形成40个小组153人的开发团队,通过短时线下集中的封闭培训,以不影响日常工作为前提,提供标准化简单易学的课程开发方法,要求尽可能多地在搜集课程内容素材,在学习课程开发方法的同时完成课程开发任务;同时由专业老师对各小组的单独辅导和讲授,由组长牵头试讲和修订,形成团队共创的工作坊开发模式。
  3、标准交付,提升能力
  通过对课程开发流程、课程包交付的标准化,每个开发小组均按标准化要求提交课程大纲、PPT、教案以及学员手册,通过试讲提高课程内容和学习目标的匹配,后期课程视频上线企业网络大学形成快速投放;另一方面,对于兼职的内部培训讲师,他们大都是公司内部的业务专家,通过参与课程开发项目,帮助他们归纳与提炼工作中的知识、技能和经验,有效提升了课程开发的能力和技巧,达到双赢之目的。
  金科将围绕实现智力资本最大化为核心,以调机制、转模式、优配置、育全才、引技术为使命,实施选、育、用、留四大转变,以全新的人力资源角色定位,打造人力资源三支柱体系;让知识沉淀,将智慧传承,持续开发出高质量的课程,培养一批有课程开发能力的内训师团队,构建学习型组织,发挥智力资本杠杆,撬动企业发展。

案例二:首创的人力资本创新实践:从人力资源中心到人力资本中心
一、白银时代的再次变革
  首创置业股份有限公司(简称“首创置业”),2003年在香港联合交易所主板上市,上市至今连续10年荣获蓝筹地产企业殊荣,综合实力位居中国地产业前列。
  伴随房地产行业白银时代的到来,“跳槽”“挖人”“离职”等词如今已是房地产行业的大热词汇,很多企业开始重新梳理人才管理的概念并寻找转型的契机,对于这些企业来说,如何形成人才交易的“顺差”,避免“逆差”,并在探索转型的同时吸纳更多与公司价值观一致的人才,就变得尤为重要。
  面对房地产行业的人才变革,越来越多的企业开始推进职业经理人向事业合伙人的过渡,以期带动人才管理的新纪元。那么,作为房地产行业勇于转型的代表,首创置业又是如何应对人才的挑战和变革?作为中国领先的房地产综合营运商,首创置业在近15年的时间里,经历了多次人才管理变革,但不论经历多少次变革,“共享”与“创新”,都是首创都依旧坚守的人才管理核心。从一开始时将找专业的人士,把职业经理人作为企业人才管理的核心,到2006年、2007年在房地产行业经历了一次飞跃后,将专业能力和综合素质的提升转变为人力资源的重点。再到房地产行业进入白银时代后,如何面对变化进行新的人才管理变革,首创置业都进行了深刻的反思。
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