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杨德苑:建立共赢化解「冲突」—限制理论的应用

2018-2-5 17:51| 发布者: 全经联网| 查看: 3447| 评论: 0|原作者: 杨德苑

摘要: 引述:「冲突」是指对同一事物持有不同看法、理解和态度的双方,为获得主动而产生的矛盾、对立和激化。从管理角度来讲,冲突有三个要素:行为冲突、思维冲突、共识冲突。例如:管理制度不合理、资源整合不到位、上下 ...
原创 2018-02-04 杨德苑 杨德苑养老研究

一、前言
  引述:「冲突」是指对同一事物持有不同看法、理解和态度的双方,为获得主动而产生的矛盾、对立和激化。从管理角度来讲,冲突有三个要素:行为冲突、思维冲突、共识冲突。例如:管理制度不合理、资源整合不到位、上下级关系处理不当、员工性格不合等都会产生三要素的「冲突」。换言之,养老机构的运营管理避免不了冲突,尤其在管理层与一线员工之间的关系处理更是如此,可说是每天都在频繁的冲突过程中前进与成长。机构必须正视冲突发生的原因,并对机构息事宁人的「妥协式」对应方法采取有效的控制,逐渐解决冲突所带来的负面影响,毕竟冲突要付出的代价不仅是时间成本,还有后续延伸出的员工丧失积极性,留下日后员工离职的压力等副作用。

二、限制理论(制约理论)与冲突的关系?
  限制理论(Theory of Constraints,TOC)是由以色列学者伊利雅胡·高德拉特(Goldratt)所发展出来的一种全方面的管理哲学,主张一个复杂的系统隐含着简单化的处理原则。瓶颈就是冲突,其理论的核心在说明整个系统的绩效通常总由少数因素决定,这些因素就是系统的限制因素,如果将这些限制视为冲突,依据理论的逻辑性思维就可以建立共赢,同时化解冲突。我们了解冲突的根本原因是来自双方心理都想先满足自己的需求所造成,当每个人都专注自己的需求,不去发觉可以达成共识的「范围」时,持续协商可能只会导致双方陷入僵局。这就是机构的管理层有时候即使付出真诚的努力,最终双方也不一定达成可接受方案的原因。当发生冲突时如何来建立共赢,利人利己,其实问题还是要先理性理解冲突形成的逻辑思维,掌握发生冲突的类别及导致冲突的主要因素,当理顺这些内容之后才能针对问题及解决方案进行沟通,建立共赢。
找出限制问题(冲突)的逻辑思维:
1、究竟「我想要什么?」
2、到底「他想要什么?」
3、「我想要满足什么需求?」
4、「他想要满足什么需求?」
5、「我们的共同目标是什么?」

三、冲突有哪些类别和导致的因素:
3-1 冲突的类别?
1、沟通性冲突
  当与人沟通时,如果谈话带有明显的目的性、态度不端正、方法不佳,就会引发沟通双方之间的冲突。
2、情绪性冲突
  因双方个性、情感与性格不和引发的冲突。
3、破坏性冲突
  在团队中制造对立态度,扭曲事实真相,消耗组织的时间与能量,使个人和团队都为此付出极大的情绪上和经济上的代价冲突。
4、建设性冲突
  为激发团队成员的才干与能力,带动创新与改变,支持团队目标并增进团队绩效所使用的冲突。
5、压力性冲突
  指因承受工作上或人际交流上的压力过大所引发的冲突。
3-2导致因素?
1、信息不对称
  例如,当管理层如果没有及时理顺员工对某件事情的观点,使员工依照自己的想法完成任务,管理层反过来批评员工没有按照自己的意见行事,就会导致管理层与员工之间发生冲突。
2、沟通不顺畅
  员工来自农村,因为不擅使用普通话,语言组织不到位,沟通不畅时,容易引发导致误解与意见分歧。
3、关系不和谐
  在机构中,管理层如果不能正确处理与下级的关系,会使双方关系紧张,引发导致潜在的冲突。
4、切身利益受损
  员工发现切身利益遭到侵犯时最易引发导致冲动性的冲突,因此,处理此类冲突切忌带有情绪。
5、竞争有限资源
  竞争有限资源引起导致的冲突主要表现在员工能否快速提升自己的工作能力与资格获取的公平性遭受质疑时,员工竞争有限资源就会出现冲突。
6、赏罚不公
  在机构中,如果员工在工作中付出几倍于他人的心血和汗水之后,仍然无法获得自己理想中的评价和奖励,或者得到的报酬和其他员工一样时,会导致出现潜在性的冲突。
7、价值观和动机不同
  机构中,员工对待自己的工作,其价值观和动机不同也会引发导致冲突。
8、权力威胁
  有些管理层如果发现下属的个人能力超过自己,对自己的权力和地位造成威胁时,会故意制造冲突,排斥、甚至制造事端让其离开。
9、行为态度有差异
  员工面对作压力,有时会养成不自觉的负面态度,比如抱怨、冷漠、虚伪、傲慢、主观等。长期以这些负面态度待人,必然会让人反感引发管理冲突。
10、文化习惯有差异
  员工来自五湖四海,地方文化背景不同,个人处理事情的方式也就不同。如果以自己的处事方式为标准,批判和拒绝他人,就会引发冲突。
11、分工有差异
  在机构中如果授权不合理、责任不清晰、组织协调不到位,就会形成冲突。

四、如何运用限制理论化解冲突?
  巧妙的利用「亲和、成就和权利」三种有效方式,在限制理论的「冲突图基本架构」中作为建立共同目标的手段内涵。其有效方式内涵如下:
1、亲和
  管理层要理解亲和力是建立良好人际关系的保障元素。员工(护理员)对于亲和力好的管理层,其合作态度与意愿度自然升高,首先管理层要做到受到员工的尊重,建立员工的信赖感。
2、成就
  员工接受管理层的指导,如果可以从中得到提升,自然心里会产与管理层合作共事的成就感,反之,得不到成就感,心里自然会产压力感,从内心渐渐开始排斥,埋下冲突的地雷。
3、权利
  管理层需理解权利和亲和、成就是相匹配的,在机构管理中,管理层可以运用手中掌握的权利化解一些潜在的冲突。同时,如果应用限制理论的「冲突基本架构」来表达冲突关系,可以提升双方的认同度,将思考方向转向「对事不对人」,则我们可以容易找到建立共赢化解冲突的第一步,最终达成双方的利益最大化的共赢结果(共同目标)。以下为理解相互关系的架构图示:

五、实际案例说明:养老机构中员工「临时请假」的过程对话。
●护理员:院长,今天晚上我被邀请参加一场酒席,我想马上请假。
○院长:这样今天晚上就缺人手了,你能不能找到代班的人?
●护理员:还没有找到,但这是一个很重要朋友的婚宴,我被邀请参加。
○院长:一定要去吗!?--院长表情有些困惑。
●护理员:当然是啊!--护理员在院长的身边站着回答。
●护理员:所以你同意了?--她追问着。
○院长:你等一下,我查下,如果人手不足会对机构的工作产生影响。这个酒席大概何时结束?
●护理员:我不知道,有可能会很晚。--她小心的说
○院长:多晚?能早点回来吗?
●护理员:但是院长我不能在酒席结束前离开。--她的声音变得很谨慎
○院长:多晚?护理员?--院长重复着问。
●护理员:院长,这是个重要的酒席,你能不能同意?--她仍然没有回答院长的问题
○院长:我知道,但是因为那个班没有代班的人选,所以我希望你能在晚上8点以前回来--院长说的同时注视着她。
●护理员:但是小莉、小凤、小金其他的人都要去啊!--眼泪开始在她的眼框打转,有点无辜的表情!
○院长:我没有不同意你去,你只要晚上8点以前回来就可以。
●护理员:算了,不去了。--护理员啜泣着。

六、实际案例分析
  这样的对话冲突就发生了,首先我们第一步是双方停止冲突的对话,院长此时可以建构「服务时间冲突」图(见图五),识别冲突的类别以及导致以上问题最主要的因素是信息不对称和动机不同。
1、院长想要满足的需求是什么?他想要「护理员晚上8点前回机构,避免入住老人无人照顾出现问题」。
2、护理员想要的需求是什么?「她不确定回来的时间,也想要更晚返回机构」。
  此刻作为院长可以施展亲和力,用柔和的语气来和护理员交流,而不是利用权力威胁,尽力和护理员达成共同的目标的共识:照护好老人,保障照护的品质。然后找到解决问题的方法--如果真的是无人可以代班,那就先厘清今天晚上8点以后还有哪些工作(细项分析)必须完成,拿到工作时间表看看有哪些事情是可以提前做好的,有哪些是可以适当延后去做的,就可以基本解决「无人处理」的冲突问题,同时,让护理员理解到院长也是真诚的站在她的立场,和她一起解决问题,届时院长也可以再尝试让护理员稍微早一点回来,这时的护理员也会较为容易的体谅和接受院长的提议。最终护理员也能尽兴参加酒席,机构可以获得更好的照护质量,共同建立双赢化解冲突。

七、结论
  在现实生活中能理解冲突,化解矛盾,建立共赢并不是容易的事,因为每个人都有追逐自己利益的本能,因利益纠纷产生的冲突是不可避免的,但是我们可以采取恰当的措施来缓解冲突,将矛盾降低到最小值。同时,限制理论思维告诉我们冲突是不应该存在的,冲突会存在是因为我们对冲突有错误的认知(没有建立共同目标)。我们必须学习挑战错误的认知,寻求化解之道,努力去达成协议。即便当下还是无法化解冲突,至少可以学到如何做到「对事不对人」的心态,理解互相尊重是最起码的事。

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