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杨德苑:价值链-价值流分析如何在机构中运用

2018-3-5 11:51| 发布者: 全经联网| 查看: 5783| 评论: 0|来自: 杨德苑养老研究

摘要: 原创 2018-03-03 杨德苑 杨德苑养老研究一、前言  我们知道商业模式的背后是价值链。价值链就是在一个特定行业、企业或业务领域内产生价值的各项关键活动的有序组合,通过这些关键活动的展开,使企业业务得以有效 ...
原创 2018-03-03 杨德苑 杨德苑养老研究
一、前言
  我们知道商业模式的背后是价值链。价值链就是在一个特定行业、企业或业务领域内产生价值的各项关键活动的有序组合,通过这些关键活动的展开,使企业业务得以有效循环运营。美国作业成本科技公司(ABC Technologies)及美国供应链局(The Value Chain Authority)曾联合定义「价值链」为一种高层次的物流模式,当中所有的增值活动都可以包含在价值链中。而增值活动又可以划分为多个既相互制约又相互联系的价值过程,价值过程顺序相连就是价值流。也就是说,价值链涵盖整个企业,而价值流是作为价值链上的节点。
  当然,价值链控制成本的发生并不是企业所追求的终点,其最终目的是要以此为基础构建企业独特的价值链(商业模式)。当进行内部价值链优化时,首先,要了解企业的所有价值流及其目标和核心,每个价值流的工作由部门的团队承担,工作重点集中在最大限度的满足该价值链客户的需要上,并寻找出重点价值流(效益)。
  其实,企业理解价值流并进行组织管理分工并不难,往往最难的是向下分工以后,管理层如何透过方法将价值重新整合形成效益?这也就是价值流分析的运用主要目的。我曾经在网络上看到一篇文章,个人觉得非常贴切来说明来这个问题。曾经在某个省分有个行政部门,专门从事道路植栽的工作,管理层为了让工作更有效率,将部门分成三组,一组负责挖土,一组负责种树,一组负责填土,专业分工之后,果然效率提高不少。有一天,负责种树的那一组员工举办团队建设请假了,剩下那两组一时不知如何是好,因为他们分属不同主管,是否要花时间帮种树组的忙呢?最后他们决定做好份内的事,也就是一组挖洞,一组填平,谁叫种树的人没来呢。当然这非常极端的案例。但是我们发现机构在管理上的专业分工之后「如何合起来」的协作认知,则必须要每个部门理解价值流的重要,利用价值流图的分析重新整合流程(去除浪费),才能打造客户(老人)认同的价值流程,唯有这样的协作关系才能真正去除限制,发挥精益管理的效益。

二、价值链?
  价值链(value chain)概念首先由迈克尔•波特(Michael E.Porter)于1985年提出。价值链理论的基本观点是,虽然价值链的每一环节都与其他环节相关,但是一个环节能在多大程度上影响其他环节的价值活动,则与其在价值链条上的位置有很大的关系。在一个企业众多的「价值活动」中,并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值,实际上来自企业价值链上的某些特定的价值活动;这些真正创造价值的经营活动,就是企业价值链的「战略环节」。
  养老机构的价值链大致分为三大块:
  第一块:即市场调研和整体策划,涵盖市场研究、可行性论证、土地获取、项目定位、服务产品设计、功能区规划、投入产出分析等;  
  第二块:即设计规划,涵盖建筑设计、工程管控、招投标设计、装修设计、开业筹备设计、营销推广设计、运营服务设计等;  
  第三块:即顶层设计的九大模块,落地分布框架之中,将管理运营体系科学合理配置,涵盖人的服务体系建构,例如:人才招聘、培训实习、实操测验、上岗说明、岗位晋升、轮岗辅导等。

图一

三、认识机构服务的价值流
  彼得•德鲁克认为,成本的衡量单位只能是时间,因为唯一可变可控的因素便是一定的服务过程花去了多少时间,想提高收益就要减少这个时间浪费,从节约时间角度去降低成本;消除浪费,加速价值链上的价值流动,一方面可以使机构内的各种资源优化配置,提高服务效率,使得一定时间内的服务量增加,分摊降低一些管理成本。说明如下:
1、价值流?
  机构服务价值流就是将一种服务产品从准备耗材或是一些医疗道具或辅具等所提供的一整套操作流程,用一些简单的符号和流线从头到尾描绘每一道工序状态、工序间的物流、信息流的当前状态,从价值和浪费的角度记录流程,把服务流程中的活动细分成增值活动和非增值活动,找出需要改善的地方后,再描绘一个未来状态图,以显示价值流改善的方向和结果。即,在机构的组织部门欲实现价值流重整,最基本的方法之一就是消除浪费,而在部门服务流程中,要消除浪费,就必须依靠价值流分析。
2、价值流分析?
  正是把整体服务过程的各个流程环节上对价值流进行分析,从涉及到服务产品的成本各个因素进行分析,形成以成本为驱动因素的一种分析工具,从而进行资源的优化配置,进行有效的成本管理(去除浪费)。 
  机构中在提供服务的流程中,必牵涉人、机、料、法、环、测这六项程序,服务过程就是在这六项条件的输入,最终得到客户(老人)的满意度或是忠诚度的输出。所有不给客户(老人)创造价值的流程内容就是不增值活动,属于浪费行为。
  机构中常见八大浪费?
  ●管理浪费:税务浪费、过多的表格填写、管理组织审批冗长、人员流动率高、管理办法规范繁杂等。
  ●不良浪费:服务操作重复失误、耗材质量不良、食材饮品来料不良必须重换等。
  ●过多浪费:活动参加人数掌握不精确,准备过多、营销赠品过多、老人用餐准备过多等。
  ●加工浪费:复印机操作失误、炒菜过咸过甜、消毒液使用不当、饭菜焦味失败等。
  ●搬运浪费:每日耗材使用批量预测失真、外部送货动线设计不佳、服务设计移动老人动线不佳等。
  ●库存浪费:耗材使用安全库存计算不佳、库存进出原则遵守、保存期限的管理等。
  ●等待浪费:程序相反或不清楚找人询问等待、每道程序过快过慢造成等待、信息不顺畅等。
  ●动作浪费:服务人员操作标准未规范、提案制度僵化造成执行人心态不良、对人体工学不理解等。
3、识别服务过程中的三个基本构成活动
  机构服务对象是老人,虽然生理与心理都处在一个高度成熟的稳定阶段,但是,提供有价值的服务,也必须在充分理解老人的心理状态变化,才能使增值活动才能达到既考虑效率,又能讲究效益的最佳服务感受。
  第一,不增值活动:纯粹的浪费,它包含那些不能创造客户(老人)所能接受的价值,并且可以立即取消的活动,例如:毫无意义的移动或搬运;
  第二,不增值但需要的活动:不增值但需要的活动是指那些不创造价值,但是老人可以获得效益的活动,例如:聊天,寒暄,倾听这类服务活动;
  第三,增值活动:能真正能创造出客户(老人)可以接受的价值的行动,例如:客户(老人)满意的笑容或夸赞或身心灵得到优化。

四、进行价值流分析步骤
●价值流管理的准备
  1.首先要组建一个核心团队:
  2.项目经理:价值流活动的领军人。
  3.服务经理:团队负责人。
  4.材料设施设备监管员:核心团队成员。
  5.计划员:核心团队成员;
  6.接受过操作培训的操作员:核心团队成员;
  7.服务产品师:核心团队成员;
  8.内部精益管理专家:核心团队成员。
●启动会议
  机构已经对老人及家属作出了承诺,现在团队要进行某些必要的改善以履行承诺。
  机构主管在第一次会议上提到以下几点:
  1.对价值流管理及其重要性做出了解释,提出改善活动的时间安排;
  2.说明选择团队成员的依据;
  3.应用精益化原则和工具的必要性;
  4.他将监控整个团队的工作进展,对改善计划的实际效果进行评估;
  第一次会议结束后,团队的第一项活动是制定一份团队章程,绘制演示图板,每个团队成员的名字都被写在演示图板中。
●标准化作业?
  为了能够在服务过程中的价值流实现连续流动,服务人员按节奏,按所分配的工作要求时间统一执行,就必须把每一项工作按服务节奏以一定的标准确定下来,使每个人都能以同样的方式去提供服务,这样就产生了标准化作业。标准化作业是指已取得了一致意见的一套工作规程与最佳方法和操作顺序,是最为最佳的工作流程,最佳的人员培训方向与最佳的标准化工作,需要所有机构管理层都来参加,包括一线员工,以实现最大化的消除浪费。
●标准化作业三原则
  在实施标准化过程中,要遵循三个指导原则:
  原则1:是与服务人员一起努力,共同确定效率最高的工作方法,并确保对此达成一致意见。
  原则2:是利用标准化工作组合表来理解过程周期时间与服务节奏之间的关系。它显示了一个服务过程中,材料及辅具与人员的工作流程内容,说明了每一项作业流程中,每道工序的准确时间。
  原则3:是遵守服务节奏,这是标准化工作的一个关键计量指针,不可轻易改变流程来适应服务老人的变化,应先实施标准化工作发挥最大限度的人力和辅具的效用,在此稳定系统的同时,还要确保安全的工作环境条件。
  只要从价值流的这三个方而去理解和实施价值流活动,就能达到消除浪费,降低成本,优化资源分配。提高运营管理水平的目的。

五、机构中价值流分析活动案例
  价值流分析工具目前使用软件的方式很平常,使用服务蓝图的运用也非常广泛,但是机构的服务范围非常广泛,从自理、介助、介护的老人对象,各有各的作法(价值流)。目前针对养老相关的服务流程所开发的工具则相对很少,以下就使用传统的流程分析手法将价值流程做一案例说明如下。
举例:机构提供沐浴服务时
1、沐浴流程评估
  完整流程的叙述首先要包含为老人做健康评估,询问目前的身体状况并确实测量生命征象。
2、准备事项
  以沐浴椅为主要操作使用方式。
  沐浴准备物品:沐浴准备内容及目的。

3、流程实施
机构的服务价值流图:
Ps:上列价值流图为简易版。
2、价值流图的作用
  ●分析整个服务过程的信息流和物流变得可视化,从整体角度提出最优解决方案;
  ●帮助机构管理层分析浪费产生的根源和区域,进行改善;
  ●找到瓶颈环节,寻找改善的关键点;
  ●提供广泛沟通的平台,为讨论服务过程提供共同语言;
  ●显示信息流和物流的关系。

价值流分析-成功要素
六、结语
  通过价值流分析,使加速价值流动,首先弄清楚本机构的价值链由哪些价值流组成,各价值流之间的衔接是否顺畅,信息传递是否充分快捷,是否有多余的价值流需要消除,其次寻找各价值流之间的相互联系,在整个价值链系统中提高价值流循环速度,寻找可以降低成本的机会。降低各价值流上的资源消耗,看它能否为其后续活动提供所需要的资源,能否降低其后续活动的成本,能否提高其后续活动的质量,找到重新定义机构服务的商业模式创新。
  机构运营实现价值流分析后的附加价值就是消除服务过程中出现的浪费情况,除了需要全员理解价值流的意识,也要理解对成本浪费的意识,对每个服务流程都要先设定最理想的标准化流程,然后随着机构的不断发展(丰富个性化服务)而进行改善。同时,对于标准化的流程设定要采取正面的思考方式,宁可慢慢的一点点实现,也不可以因为理想过高,操之过急,最终难以实现而放弃。所以当我们发现在服务流程中出现无价值活动(浪费的操作)时就要立刻进行检讨和改善,并从根源着手解决,切记不要被表面现象所蒙蔽。尤其是管理层更是不可跟着感觉走,应该事先掌握理论依据,善用工具及手法,以科学化方式进行分析。

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