生态圈时代，企业如何做大“盈利池”？

在不远的未来，人类社会将进入数字孪生时代，数字与物理世界共存，数字世界利用数据、算力、算法与模型，对物理世界发生的行为进行描述、分析、诊断、决策，从而以最低的试错风险和成本，指导物理世界的生产运营，在凶猛袭来的数字化浪潮下，企业的商业模式、商业思维面临彻底重构，从传统意义上的产业链时代，正在进入生态圈时代。

所谓的生态圈，具体指新业态新产业带来的全新盈利模式。我们耳熟能详的流量经济、数据经济、平台经济，都是生态圈时代盈利方式的不同表达方式。

如何正确理解新概念抓住新经济的本质，我核心是盈利模式的设计以及盈利池的动力，结合智纲智库的研究与探索，谈谈我的观点与模具化的手段，希望能对企业战略创新、企业的商业模式设计有所帮助。

生态圈时代，西方的竞争价值链条构建模型

在数字化科技的时代，任何人都可以作为流量经济的发起人，改变依靠大公司生长的传统路径，以及从生产到经销的传统销售模式。

但如果不对竞争价值链条进行分析，就找不到流量价值，更无法回答盈利模式的核心问题：我们吸引的流量最后可以用于什么商业开发？又将会面临什么样的竞争？

竞争价值链分析，是西方咨询公司常用的一种分析模具，可用于解析企业当前在价值链中的生存状态，也可用于预测未来的业务走向。下面，我们将运用此工具作为示范，来评估和预测相关市场的动向，并设计企业的未来计划。

· 竞争价值链分析的四大原则：

产品\服务如何抵达终端消费者？

整个过程涉及哪些关键企业？

哪些企业权力最大？

是否有对称竞争和非对称竞争？

以文化艺术类产业“索尼音乐唱片公司”为例，价值链包括以下几种组成：

（1）索尼音乐

（2）iTunesmusic--世界上最大的MP3音乐在线商店

（3）音乐消费者

（4）唱片艺术家/音乐人

图一：以索尼音乐转型期新竞争价值链分析（参考DavidL.Rogers 教授竞争性价值列车）

· 竞争价值链分析的三个权力规则：

不平等关系：在价值链里能够带来更多独特价值的一方将拥有更多的权力、更多对合作伙伴的控制权；

中部挤压：直接触达客户的那些企业，比如电信、媒体、Facebook、Google，以及价值发起人如新闻撰稿人、新媒体撰稿人等，他们的权力和获利能力往往最大，而价值链中间的传统企业则受到挤压；

去中介化：一家企业“跳过”其分销合作伙伴，自己直接销售给消费者。例如：唱片艺术家/音乐人也可以通过个人影响力，将个人作品制作好后，直接提供给经销商（iTunesmusic）。索尼音乐唱片公司可以开发自己的APP，跳过iTunesmusic，直接面向消费者。

生态圈时代，中国智库定制的生态定位路线图

（战略定位模型）

在西方，找出关键的客户类型，并且从他们与企业的关系中发现价值，从而抓住市场的痛点，这个过程称为“产品定位”，过程中创造的概念则被称为“价值主张”，也就是风靡中国商界的“占领心智”。

虽然目前生态圈战略、平台战略理论盛行 ，但智纲智库更倾向于运用战略定位（找魂）的方式，只有前期谋划好战略定位，找到支撑其体系运转的核心竞争力，才能真正站在价值链顶部。

· 智纲智库案例：家电家具家装行业新趋势分析

数字化正在为各行各业带来颠覆性变革，即使是历史悠久的传统企业，也开始承受变革的压力，只有转型才能与时俱进逐渐成为全社会的共识。

中国传统制造业不断被互联网颠覆重构，家电、家具、家装行业也面临新模式、新业态、新技术的重新整合。为了争夺家居行业全产业链的市场份额，原来分别盘踞在家装、家具、家饰、家电的企业们，都竞相延伸产品线、提供家居产品的一站式解决方案。

2016年智纲智库接受大湾区某传统厨电橱柜制造企业的委托，帮助它们构筑互联网时代的生态圈业务体系，并解决自身定位的问题。

第一步：建立生态圈体系，形成以“家”为核心的产业链条。

图二：九万亿“家”产业链条

第二步：对企业核心竞争力进行分析。

图三：企业竞争力五度分析

如果不从五个维度进行综合考虑来做转型升级，找到企业优势劣势、机遇与危机，企业也许会遇到比较大的风险。

第三步：设计数字化时代的商业盈利模式，主要包括：四位一体的盈利池，终端、产品、平台、服务的生态系统。

图四：企业数字化时代的商业盈利模式

与前端供应商一体的产品销售收益

基于互联网发起人的平台收益

基于物联网资源链接的服务收益

与终端销售体验店的共享收益

外围金融资本的投资收益

第四步：设计战略模具

战略定位创新需要支撑体现，比如开拓新市场、搭建新平台、实施新价格、展现新形象，在变化的市场环境中，这些问题没有固定的答案，不能依靠简单的A/B实验法，也不能靠纯粹的冒险。

智纲智库设计了一个关键节点：“设计战略模具”，所谓的“模具”，就是打造超常规的产品与模式，其过程就是企业围绕产品模型、核心能力、资源网络进行持续的建设，将风险降到合理范围。模具的打造，可以从“场景开发、明确市场、建立网络、人员组织、盈利预估”五个方面着手，通过一个具体战略行动开发一个最小单元，进行测试。最终达到五出效果：

出成果：项目首先要保证从经营上是成功的；

出机制：项目要形成经验，经验则是不捆绑在某固定的人身上，而是通过流程体现出来。可以理解为“流程”；

出品牌：对企业产品与服务新认知；

出人才：这个人才，更多的是在“战斗中成长、磨合、考验”之意；

出网络：主要指整合有效资料（政府资源、乙方资源、客户资源等外）。

图五：战略模具设计

前三点，作为“项目”层面，是必须要达到的“在单个项目上的硬要求”；后两点，作为“公司层面”，是必须要有的一个“软性收获。

生态圈时代，靠什么扩大“盈利池”

归纳总结，数字化时代每个人、每个企业都可以发起基于互联网的数字经济，关键在于靠什么争夺并扩大“盈利池”。

法则一：差异化的生态定位体系

什么是生态位？生态位（Ecological niche）是生态学的术语，就是说各种动物在生态群落里各归其位，同理企业有企业的生态位，城市有城市的生态位。

企业的生态位，就是找准自己在产业链、价值链、供应链乃至生态圈当中适合的位置。

这个位置一旦确定了，与供应链、竞争对手、政府等种种关系也就确定了。只有确定了生态位，企业才有航海图与指南针，找不准生态位，整个发展思路是混乱的，就没有大方向感。

众所周知，苹果所销售的是iPhone的质量，以及AppStore中应用软件的质量，基于这些原因，苹果对平台上的各边群体进行严格把关，采取低度开放策略，也就是以管制式策略主导整个生态圈；谷歌打的则是另一种算盘，它所销售的是广告（事实上，这也是谷歌一贯的盈利导向，更是它精通的领域）。

安卓系统会对终端设备采取高度开放政策，与各大手机厂商合作，其目的是覆盖越来越多的用户，因为广告若要赢利，必然要与广大客户直接接触，人手一机将是他们最乐见的。

在这两个体系中，苹果iOS生态圈的利润多来自于软件开发商的分成，而谷歌安卓系统的生态圈则主要来源于广告方面的营收。

安卓与iOS代表着完全不同的生态圈架构，同样是智能手机的顶尖代表，他们却对所连接的每一边群体做出了迥然不同的战略决策，以相异的开放程度创建了整个平台生态，并依此打造出各自的赢利模式。

法则二：独特的外部资源赋能

亚马逊是一个非常有趣的平台型（或多边）商业模式案例。它与速卖通最大的区别在于FBA模式，这是亚马逊独有的，全球任何一个电商平台都没有亚马逊这么强大的物流配送体系。

亚马逊的入驻企业，首先将货物发送到亚马逊仓库，消费者下单后由亚马逊负责配送。而速卖通的每一笔订单都需要在国内包好再找物流渠道发运，这无疑耗费了大量的人力资源，这也是为什么亚马逊商家配货可以当成一个兼职，而速卖通必须全职的原因，正是因为亚马逊帮的物流高配模式，为其建立了全球的霸主优势。（京东正式模仿这一套物流体系，创建了京东自营物流的极速递送。）

在扩大利润池方面，亚马逊一边深耕现有用户，同时通过直接与间接网络效应，吸纳海量用户资源变现。

一方面通过向其他商家收取平台服务、技术、销售提成等，亚马逊可以让成熟的商业模式、市场、技术的边际成本不断降低，实现提升利润空间的目的。

另一方面利用自己的平台做测试，店家卖的好的，它会让自营跟进，用手段逼迫店家压价或者关店，借用流量导流，促使客户形成消费习惯，然后建立自己的商品体系，实现利润最大化和消费习惯的巩固。

现如今亚马逊的主营业务涵盖了线上商店、线下实体店、第三方销售、网络服务（AWS）、订购服务（Prime）和其他业务六个部分，继续维持其赢家通吃的局面，为其带来更大的经济效益。

法则三：只有价值重组者才能赢得未来

我先来提一个问题：在未来五年内，哪些行业最有可能被颠覆？颠覆型创新者们可以为客户提供什么样的新价值，而这些新价值是当前行业无法提供或复制？是什么阻止了传统企业进行同样的创新？有哪些壁垒？

在智纲智库深圳中心内部的讨论会上：

有人说：未来汽车行业变化最大

深圳的比亚迪与滴滴打车在开发一款新的“网约车”，车的设置与配置与线上平台无缝对接，不再仅仅依靠手机作为媒介。以特斯拉、蔚来、理想、小鹏为代表的新一代汽车制造企业会对传统的汽车厂商产生巨大的冲击，甚至可能颠覆传统的汽车制造行业。

这一判断的主要原因不仅仅是因为在资本市场上，现在特斯拉、蔚来等车企的市值已经以不可思议的速度超过了丰田、宝马传统的汽车制造巨头，更主要的因素来自于它们为客户提供了全新的价值，这些价值是目前的传统汽车厂商无法提供的。颠覆来自：

以类似软件产品的方式开发汽车

以外部联合共建线上线下渠道

利用不断提升的新能源技术

有人说：家装行业可能被颠覆

最传统的家装市场，是最劳心劳力的，业主为装修一套房子，从谈设计开始，到实施基础装修、软装、材料选择、油漆、木作、弱电、软装、卫浴、电器、施工进度和质量等，事无巨细。它由1个业主对接几十上百个家装建材业的供应商和施工方。

而现在，情况倒过来了：一个整合装修的公司，将几十上百个家装建材业的供应商，统一对接1个业主。不论从时间成本、材料的集约成本、设计装修呈现的一致性都获得极大的提升，对业主而言，具备极大的吸引力。那些只为个人业主服务的小型地砖、木板、水管等小商家，将会失去新房装修的一大部分市场，转而仅能提供给部分改装的用户，或者干脆被整合装修的公司给排挤了。

有人说：广告行业受到最大的冲击

由于平台的冲击，产业边界正变得越来越易渗透。在渠道世界中，企业对顾客的接触局限在媒体和零售渠道，即电视网络、报纸和杂志、百货商店。很少有企业能够负担得起直接面向客户推销产品与服务。相反，在今天，任何企业都可以与客户直接接洽，收集客户的喜好数据，把客户与外部供应商连接，提供定制服务，从而为各个客户提供独特的价值。

实际上，每一家拥有用户数据的公司都可以成为一家广告公司。

总体而言，我们认为，想要在生态圈时代做大“盈利池”，要掌握以下三个法则，并根据公司具体的情况，选择价值重组式创新的六种路径。

· 价值重组式创新的三个法则：

必须要颠覆现有产品/服务的价值-至少对于部分客户来说，要远胜于现有产品或服务

必须要产生难以跨越的鸿沟，让现有企业难以复制或模仿

不是某一点的创新，而是这一点的改变带来全面变革

· 价值重组式创新的六种路径：

当你看到上面的成功例子，可能觉得数字化时代是巨无霸的游戏，赢家通吃；其实不然，个性纵深的发展模式也是数字化时代创新创意的大好时机。通常制定应对策略有六种应对举措。

对于大企业的创新：

创建独立于母公司运作的新公司

收购对自己业务极具竞争力公司

尽可能地业务多样化

对于中小企业的创新：

与其他被颠覆的行业一起合作

拆分颠覆者的商业模式重心

转移至可争取的客户/快递退出传统市场（完）

文章来源：智纲智库